’Default mode network’ (DMN) er et netværk som bliver mere aktivt, når hjernen er i hvile. Netværket er afgørende for processer såsom selvrefleksion, følelsesmæssig bearbejdning, social interaktion og mental udforskning.

DMN aktiveres i højere grad, når hjernen ikke stimuleres udefra og det mindsker sin aktivitet, når man retter sit fokus eksternt.

Når DMN er underaktiveret kan det have følgende konsekvenser:

Reduceret selvreflektion, udfordringer med at konsolidere minder (nye minder vil hurtigt forsvinde), udfordringer med tanker rettet imod en selv. Det kan også være linket til kognitiv ineffektivitet, humørsvingninger, og en forstyrret balance imellem netværk i hjernen.

Hvis vi hele tiden stimuleres af noget eksternt (mobil, computer og andre indtryk), så bliver DMN altså ikke aktiveret særlig meget og det har ovenstående konsekvenser.

Når DMN er overaktiveret kan det føre til overdrevet tankemylder/grubleri, angst og udfordringer med at fokusere eksternt.

Målet er at skabe en balance imellem at sikre ’nok’ DMN aktivitet til at støtte op om god refleksion og hukommelse, men ikke så meget, at det overvælder den opgavefokuserede tænkning.

Dette kræver, at du hele tiden veksler imellem at præstere/fokusere på noget eksternt og at undgå stimuli eksternt.

Sådan aktiverer du DMN?

DMN er mest aktiv, når hjernen ikke er fokuseret på en specifik opgave, men “vandrer” frit. Her er nogle måder at stimulere det på:

• Dagdrømme og lade tankerne flyde/flyve
• Meditation og mindfulness. Særligt åben opmærksomhed, hvor sindet observerer tanker uden at styre dem.
• Gåture i naturen. Rolige omgivelser uden distraktioner.
• Pauser fra arbejde. Når man pauser arbejdet, kan hjernen bearbejde minder og integrere information.
• Tegning, musik eller skrivning uden et klart mål. Lege med idéer.
• Social refleksion, hvor man tænker over andres intentioner eller forestiller sig fremtidige scenarier.

Hvad vil du gøre for at aktivere DMN?

Jeg vil anbefale dig at reflektere over, om du har et over- eller understimeret DMN generelt. Hvis det er i balance, så vil jeg sige et kæmpe tillykke. Mange af os har et understimuleret DMN (det bliver ikke aktiveret pga. for mange stimuli) og hvis det gælder for dig, vil jeg anbefale strategierne ovenfor. Man kan men fordel lave en lille plan for, hvordan man vil implementere dem.

Du er altid velkommen til at kontakte mig via kontaktformularen nedenfor, hvis du har spørgsmål til workshops eller andet. I min første bog er der også en masse gode idéer til at restiturere generelt. Den hedder  og du kan læse mere og købe den via linket her: Hvad nu, hvis din kollega var en guldskovl? En guide til fællesskab, fokus og tillidsfulde teams: Hvad nu hvis din kollega var en guldskovl

Når vi husker at fejre, husker vi hinanden

Fejring og positivitet er ikke noget, vi gør for at pynte på virkeligheden. Det er en måde at skabe forbindelse, trivsel og tillid – og det kræver faktisk ikke ret meget. Hjernen har en tendens til at fokusere på det, der mangler. Det er en overlevelsesmekanisme, men den kan stå i vejen for, at vi ser alt det, vi lykkes med.
Når vi som team husker at fejre – både de små og store sejre – så skaber vi en stemning, hvor vi ser hinanden. Vi bliver bedre til at lægge mærke til det, der virker, og vi styrker relationerne. Det er ikke bare rart – det er også effektivt.

Fejring som løftestang for trivsel og tillid

Fejring og positivitet påvirker både stemningen og den enkeltes oplevelse af at være en del af noget meningsfuldt. Når vi udviser taknemmelighed og anerkender hinandens indsats, udskilles oxytocin – det hormon, der giver følelsen af samhørighed og tillid.
Men fejring skal føles ægte. Det handler ikke om at lægge glimmer på noget, der ikke fortjener det. Det handler om at være opmærksom på det, vi faktisk har opnået – og at dele det med hinanden.

Konkrete idéer til fejring og positivitet

Her er nogle idéer til mere fejring og positivitet i teamet eller virksomheden, som kan tilpasses jeres kultur og præferencer:

Spørg teamet:

• Hvad synes vi, der er værd at fejre?
• Hvordan kan vi blive bedre til at se og fejre vores succeser?

Fejring på møder:

• Start eller slut møder med en runde, hvor I deler noget positivt
• Stil spørgsmål som: Hvad har vi opnået? Hvem har vi hjulpet? Hvilke relationer er blevet styrket?
• Hvad kan vi godt lide ved vores kollegaer (send listen til dem)?

Spontane fejringer:

• En lille gave, en kage, en applaus eller en “fist bump”
• En sjov hilsen på et fælles område

Planlagte fejringer:

• Temadage, awardceremonier, celebration wall eller love box
• Møder dedikeret til at fremhæve succeser

Personlige og kreative greb:

• Håndskrevne noter, takkekort, mentorsamtaler
• Succeshistorier på sociale medier eller i en intern podcast

Det vigtigste er, at alle føler sig inkluderet – og at fejringen er konkret, meningsfuld og passende.

Refleksionsspørgsmål til jeres næste teammøde

• Hvordan kan vi som team blive bedre til at fejre vores små og store succeser?
• Hvordan kan vi øve os i at se vores opgaver og leverancer i et mere positivt lys?

Start gerne et nemt sted – og lad det vokse derfra.

En lille indsats med stor effekt

Fejring og positivitet kræver ikke store ressourcer. Det kræver opmærksomhed. Når vi som team bliver bedre til at se det gode, skaber vi en stemning, hvor vi trives – og hvor vi tør være os selv. Det er en lille ting, der starter med et smil, en tak eller en lille anerkendelse.

Har I brug for støtte til at styrke fejring, positivitet og psykologisk tryghed i jeres team, er I meget velkomne til at kontakte mig via kontaktformularen nedenfor. I Succes med selvstyrende teams – ét skridt ad gangen finder I konkrete værktøjer og principper, der kan hjælpe jer med at skabe en kultur, hvor anerkendelse, fællesskab og små fejringer bliver en naturlig del af hverdagen. Læs mere om bogen her: Succes med selvstyrende teams her: Succes med selvstyrende teams

Feedback er overalt i vores omgivelser. Vi vurderer hele tiden om vi kan lide noget eller ej og handler derefter. Feedback er også alle de små læringsøjeblikke, hvor man prøver noget nyt af og ser, at det er en forbedring.

Mange virksomheder har ikke succes med at implementere en feedbackkultur og det mener jeg, at der er mange årsager til. For det første fokuserer for mange på den sværeste form for feedback, nemlig den, hvor man skal give andre en udviklende feedback. Jeg kender ikke nogen, der er begejstret (i øjeblikket) for at modtage en negativ feedback og derfor udebliver feedbacken ofte. 

Når et team ønsker at arbejde mere selvstyrende, starter vi heller ikke med, at alle smider deres lønsedler på bordet med henblik på at definere hinandens løn. Man øver sig på en masse ufarlige områder først og bliver på den måde dygtig til at arbejde mere og mere selvstyrende.

For det andet fokuserer for mange virksomheder ikke på alle de metoder til at indføre en feedbackkultur, som er både nemme og ufarlige. På den måde sniger man en feedback- og læringskultur ind, uden at det virker sårbart eller svært. Her kommer lidt gode råd til at få feedback ind i hverdagen.

• Giv uopfordret positiv feedback. Folk vokser af det. 
• Sig TAK oprigtigt, også for de små ting.
• Bed om feedback på noget konkret. På den måde normaliserer man, at det er okay at både give og modtage feedback. Man kan for eksempel sige: “I dag vil jeg gerne have feedback på i hvor høj grad jeg er lykkes med at dele et passende niveau af detaljer i min præsentation”. Man kan tilføje: “Jeg har ikke brug for feedback på farver, stavefejl og antallet af decimaler 😉”.
• Spørg hvilken feedback andre kunne tænke sig? “Hvad ønsker du feedback på i dag?” eller “Hvordan skal vi arbejde med feedback i vores relation de næste 3 måneder eller i dette projekt?”
•  Overvej at inkludere fejring af succeser og fejl på jeres møder, gerne med VI-sprog. “Hvor har vi fejlet siden sidste møde, og hvad har vi lært af det?”
• Brug gerne VI-feedback – se hvordan nedenfor
• Brug gerne coaching style feedback – se hvordan nedenfor.

VI-feedback – systemisk og ufarlig

VI-feedback er en enkel og effektiv måde at starte en feedbackkultur. I stedet for at rette opmærksomheden mod én person, stiller vi spørgsmål til hele teamet. Det skaber fælles refleksion og fjerner risikoen for, at nogen føler sig udstillet. Eksempler på VI-spørgsmål:

• Hvad virkede godt på vores møde i dag?
• Hvad skal justeres til næste gang?
• Hvor gode er vi til at kommunikere, så alle føler sig set og hørt?
• Hvad kan vi gøre for at skabe mere fremdrift?
• Hvordan håndterer vi pres og udfordringer?
• Hvor gode er vi til at bruge hinandens styrker?

I kan vælge at tage en runde, hvor alle får taletid – uden afbrydelser. Det skaber ro, nærvær og respekt.

Coaching-style feedback – version 1

Denne metode er dialogbaseret og bygger på nysgerrighed. I stiller spørgsmål, der hjælper modtageren med selv at sætte ord på indsats, læring og behov. Det gør feedbacken ufarlig og styrker ejerskabet.

Eksempler på spørgsmål:

• Hvad har du gjort for at løse opgaven?
• Hvad har du lært?
• Hvad har fungeret godt?
• Hvad har været svært?
• Hvad har du brug for hjælp til?
• Jeg vil gerne rose dig for…
• Jeg har erfaring med, at det kan virke godt at…
• Hvad skal vi aftale til næste gang?

Hvis der er noget vigtig feedback, der ikke er blevet nævnt, kan det tilføjes til sidst – med respekt og omtanke.

Coaching-style feedback – version 2

Denne metode kan bruges til feedback på roller og adfærd – og den er særlig god, når vi vil styrke både det positive og det udviklende.

1A. Coaching-style: Hvad oplevede du, der fungerede godt?

1B. Anerkendelse: Jeg har lagt mærke til, at det fungerer godt, når du…

2A. Udvikling: Hvad ville du gøre anderledes næste gang?

2B. Perspektiv: Jeg tror, du kan gøre det endnu bedre ved at…

3. Gaven: Gaven, jeg ser i dig, er…

Feedback som kultur – ikke som enkeltstående begivenhed

I dette blogindlæg vil jeg skrive om selvstyrende teams herunder hvad er et selvstyrende team? Hvorfor er selvstyrende team en god idé og hvilke elementer er vigtige for at få succes med selvstyrende team?

Hvad er et selvstyrende team?

Et selvstyrende team er et team, hvor noget eller det hele af ledelsen af teamet er uddelegeret og hvor medlemmerne i teamet har indflydelse på måldefinition, planlægning og udførelse af arbejdet.

Hvorfor selvstyrende team?

Hvor er det overhovedet interessant at se på selvstyrende team som et værktøj til gode relationer og resultater? Her er to trends og min egen liste af gode grunde.

En anderledes sammensat arbejdsstyrke

Der er en stærk tendens til at medarbejdere i højere grad er løst tilknyttet arbejdspladsen. I en artikel på Berlingske står følgende:

Ifølge en rapport fra McKinsey Global Institute lavet med udgangspunkt i tal fra Randstad udgør freelancere muligvis helt op mod 30 procent af arbejdsstyrken i USA og EU.

Seneste tal fra blandt andet Statista viser også, at hele 47 procent af den globale arbejdsstyrke består af freelancere/selvstændige, og World Economic Forum forudser, at der i 2035 vil være flere freelancere end fastansatte i USA. Om den stigning også sker i Danmark, er uvist, men med en verden, der er så mobil, global og sammenhængene, så vil det skifte i USA også give store udsving i Europa og Danmark.

Samtidig forventes traditionelle arbejdsmodeller og hierarkiske strukturer at blive udfordret af de nye virksomhedskonstruktioner, der er mere fleksible og tilpasningsdygtige. Du kan læse hele artiken her:

Fra funktionærer til økosystem: Sådan ser fremtidens medarbejdere ud (berlingske.dk)

Så hvordan sikrer en arbejdsgiver gode resultater og adfærd, når det ikke er egne medarbejdere? Jeg mener i høj grad, at selvstyrende teams kan være løsningen. Der er brug for værktøjer til hurtigt at skabe hurtigt at samle en gruppe relevante personer, skabe overblik, lave tydelige mål, håndtere høj kompleksitet og forandring og ikke mindst sikre, at de involverede medlemmer i teamet er motiverede og trives.

Fra industrisamfund til videnssamfund

Derudover er der relativ bred enighed om, at vi i høj grad har bevæget os væk fra et industrisamfund og henimod et videnssamfund, som blandt andet er karakteriseret ved at man håndterer kompleksitet ved hjælp af viden.

Relevante karakteristika for organisationer i videnssamfundet er stor tilpasningsevne, kreativitet, evne til at gribe muligheder, samarbejde, vedvarende udvikling og positiv indstilling til omgivelserne med maksimal motivation til at lære af og om omgivelserne og sig selv (Jordansen og Herløv Petersen, Selvstyrende teams, 2008)

I videnssamfundet er viden og vidensudvikling altafgørende for samfundets økonomiske vækst. Evnen til kreativitet og nytænkning er helt central, helst skabt i sociale miljøer (Florida 2005, Jordansen og Herløv Petersen 2008)

Selvstyrende team er velegnet til at skabe gode resultater og høj trivsel i et videnssamfund.

Andre gode grunde

Jeg mener, at der udover de to trends nævnt ovenfor er flere gode grunde til at kigge henimod selvstyrende teams:

• Man uddelegerer opgaver og beslutningskompetence til teamet og/eller medarbejderne. Hermed træffes typisk bedre beslutninger og der tages større ansvar for beslutningerne, fordi man har taget dem selv. Teamets ressourcer og kompetencer bringes bredt i spil. Beslutninger er truffet på et bedre grundlag, når beslutningerne træffes af de mennesker, der har størst viden.
• Man undgår flaskehalse hos lederne, der ofte er optaget af mange møder.
• Det er muligt at handle hurtigt på nye situationer og ny viden, når beslutningerne kan tages lokalt.
• Man kan øge trivslen markant og styrke kreativiteten.
• Værktøjer til selvstyrende teams er en ufarlig måde at arbejde på. Der er ganske enkelt ikke mange ulemper ved værktøjerne.

1. Skaffe ressourcer til opgaver ‘oppefra’
2. Beskytte teamet fra forstyrrelser udefra.

1. Systemet af relationer er afhængigt af roller for at kunne fungere i organisationen og udføre funktioner. Et hvert system har et formål og man behøver roller for at eksekvere. Der er mange typer af roller og man tager en rolle ligesom man tager en hat på og hænger den tilbage på knagen, når man er færdig.
2. Hvert system af relationer har sine egen unikke identitet eller ’personlighed’. Man respekterer systemet som en person og systemet udvikler sin egen måde at arbejde på.
3. Systemer af relationer er konstant i en tilstand af opståen (emergence). Et systems præstation kan ikke forudsiges og du behøver ikke en opskrift. Et system får hele tiden input for at det kan producere output. Det er i konstant forandring og man kan forvente at systemet er anderledes end sidst man mødte det.
4. Systemet af relationer er naturligt intelligent, genererende og kreativt. Man kan stole på, at systemet af relationer kender ‘svaret’, hvis man spørger og det tager presset af individerne.
5. Hvert medlem i systemet af relationer (team eller partnerskab) er en stemme i systemet. Alles stemme er vigtig. Også de stille og de upopulære.

Udover de 5 grundprincipper arbejder man indenfor systemteorien også med nogle metaevner, når man arbejder systemisk.

Metaevner

• Dybdedemokrati –  er det rum, hvor alle stemmer kan høres. Også de utrygge, stille og/eller upopulære
• Forespørgsler – man spørger hele tiden systemet, da man antager, at det er intelligent og har svaret. Man bruger sin nysgerrighed til at finde svar
• Commitment – man tager ansvar for processen
• Respekt – for hinanden og dét man laver
• Hjerte – man antager gode intentioner og hjertet på rette sted
• Lethed og humor – man må godt ‘lege’ med værktøjerne og bruge humor
• Samarbejde – et system kan ikke fungere uden samarbejde.