Forløb – Succes med selvstyrende teams

Forløb og workshops til succes med selvstyrende teams

Et forløb til implementering af selvstyrende/selvledende teams bliver designet til jeres behov. Du får basisværktøjskassen til at komme i gang, men når man arbejder selvstyrende er det vigtigt, at rejsen designes sammen med teamet eller organisationen for at sikre mest mulig succes.

Se definition af selvstyrende teams længere nede.

I forløbet får du:

• Et basis kendskab til væsentlige teorier og rammer og hvordan selvstyre adskiller sig fra klassisk ledelse og hierarkier, herunder fordele og ulemper samt udfordringer ved at arbejde selvstyrende.
• Fokus på de mest kritiske adfærdskompetencer for at sikre, at man opnår fordelene ved selvstyrende teams, herunder, hvordan man sikrer ligeværd i relationer og får adgang til teamets ressoucer og kompetencer.
• I samarbejde udvælger vi hvilke adfærdskompetencer, I vil få mest ud af at arbejde med i forløbet. Se listen af de 15 adfærdskompetencer længere nede. De udvalgte adfærdskompetencer er kernen i forløbet.
• I lærerer at facilitere processer på en systemisk måde, så alle væsentlig stemmer bliver hørt uden at tager for lang tid eller kræver for meget dokumentation.
• I kan vælge at supplere forløbet med bogen Succes med selvstyrende teams – ét skridt ad gangen, hvor de 15 adfærdskompetencer er beskrevet. Bogen er skrevet som et opslagsværk. Når man først har fået grundprincipperne på plads omkring at arbejde systemisk, så vil man selv kunne implementere andre adfærdskompetencer i en selvstyrende kultur.
• Værktøjer til, hvordan ledelse kan ses i nye perspektiver. Man kan godt arbejde selvstyrende og stadig have en leder, men man kan med fordel tænke ledelse anderledes.
• I behøver ikke at ændre jeres organisation for at skabe mere selvstyre, men kan naturligvis godt. I behøver derfor heller ikke at vente på, at direktionen ønsker at arbejde selvstyrende, men man kan sagtens gå i gang selv og få rigtig gode resultater. Jeg er certificeret i Sociokrati, som er en organisationsform med cirkelstrukturer, hvor der ikke er hieraki og ledelse via positioner, men via roller.

Vi kommer til at arbejde med afsæt i det systemiske og i moderne tilgange til at skabe resultater i teams og virksomheder. Det vil blandt andet sige, at fokus er på teamet/organisationen som den primære enhed og tænkning i relationer, sammenhænge og helheder er i centrum.

Hvad er et selvstyrende team?

Der er mange forskellige opfattelser af, hvad et selvstyrende teams er og nedenfor finder du min definition.

En kultur eller teams, der arbejder selvstyrende, bør arbejde hen imod følgende karakteristika:

• Individer og teams har ægte autonomi og tager tilsvarende ansvar inden for en række områder.
• Alle stemmer er ligeværdige og bør høres, når relevant.
• Man veksler bevidst imellem fokus på individ (ansvar for udførsel af opgaver) og team (ansvar for mål, processer og politikker). Herunder at man arbejder systemisk med fokus på teamet.
• Alting sker i samspil med andre, og at fokus bør være på de indbyrdes relationer i teamet eller organisationen; på bedst mulig udnyttelse af ressourcer og kompetencer og på gensidig omsorg for at sikre høj trivsel.
• At medarbejdere har adgang til værktøjer og strukturer, der kan sikre, at ovenstående er muligt og sker.

Selvstyrende eller selvledende eller noget helt tredje

Hvis man kigger i litteraturen, er der nogen, der skelner imellem begreberne ‘selvstyrende’, ‘selvledende’ og andre lignende begreber. Jeg forholder mig ikke kritisk til, hvilke af begreberne, der bruges, da det er min erfaring, at mine kunder bruger begreberne uden nødvendigvis at kende til forskellene. Jeg har derfor valgt at bruge det begreb, som de fleste bruger, nemlig selvstyrende teams, og så længe definitionen er opfyldt, så er det ikke vigtigt for mig, hvad det kaldes.

Hvem er selvstyrende teams for?

Selvstyrende teams er for jer, der ønsker at skabe teams med høj grad af ejerskab og autonomi. Det kan være, at I allerede arbejder med eller i selvstyrende teams, enten i høj grad eller delvist.

Det kan godt være, at I ikke kalder det selvstyrende teams i din virksomhed eller i dit team, men du har måske fokus på, at medarbejderne har en høj grad af autonomi, at beslutningerne træffes bedst, der hvor viden er, og hvor lederne har indtaget en ny type rolle. Det kan også være du arbejder med agile i en eller anden grad. Selvtyrende teams er også for dig, der er blevet undervist i værktøjerne fra Relationship Systems Intelligence, som Leadinspire udbyder.

Handlingsplan og eksperimenter

For at sikre succes med selvstyrende teams, vil I løbende blive bedt om at lave handlingsplaner og eksperimenter. Et eksperiment er en oplagt metode til at teste noget af i en given periode. Et eksperiment føles mindre farligt, da man jo bare kan droppe det igen, man er ofte også villig til at være mere modig, når det ‘kun’ er et eksperiment. Eksperimenter bruges i høj grad af progressive virksomheder, der arbejder med et højt niveau af selvstyre.

Eksempler på eksperimenter

• Sikre godt samarbejde imellem et selvstyrende team og teams, der ikke er selvstyrende.
• Implementering af en ny beslutningsproces til udvalgte beslutninger: Teamet kan eksperimentere med at bruge en ny beslutningsproces, f.eks. konsensusbeslutningstagning eller majoritetsbeslutningstagning, for at se, om det forbedrer effektiviteten og kvaliteten af deres beslutninger.
• Introduktion af et adfærdskodeks
• Redefinition af lederens rolle
• Rammesætning til et selvstyrende team
• Arbejde struktureret med roller – både adfærds- og funktionelle roller. Man kan arbejde med roller på mange måder, så man kan lave et eksperiment, hvor man går i gang med roller eller et eksperiment, hvor man tager roller til det næste niveau.
• Arbejde på at øge den psykologiske tryghed
• Introduktion af et nyt værktøj til kommunikation
• Introduktion af løbende opfølgning på adfærd på teammøder
• Introduktion af metode til at sikre at bliver set og hørt på møder
• Afskaffelse af en hierarkisk struktur (formelt eller uformelt): Teamet kan eksperimentere med at fjerne hierarkiske strukturer og give alle teammedlemmer lige stor indflydelse for at se, om det øger engagementet og motivationen hos teammedlemmerne.

Misforståelser og fordomme om selvstyrende teams

Der er mange misforståelser og fordomme om selvstyrende teams og her er nogle af dem jeg hører ofte:

• Det er rent anarki, når der ikke er en leder
• Når der ikke er en leder, der har ansvaret, er der ingen, der har ansvaret
• Hvad med de medarbejdere, der ikke ønsker at bidrage på møder eller ikke tør sige noget?
• Medarbejderne har brug for en leder, der sætter retning
• Hvad, hvis der bliver for snakkeklub og for lidt handling?
• Det tager for lang tid at spørge alle i teamet.

Jeg kan afsløre, at jeg ikke deler disse bekymringer og jeg plejer at tage en god snak om dem enten inden eller på en workshop. De fleste af ovenstående udfordringer er efter min mening endnu større i klassisk ledelse og hierarkier. 

De 15 adfærdskompetencer

Se hele systemet

At se hele systemet handler om at have fokus på teamet som den primære enhed og på, at alle stemmer bliver hørt. Det vil blandt andet sige, at man stiller mange VI-spørgsmål og er nysgerrig på dynamikker mellem mennesker samt ser grup­pen af mennesker som intelligent og kompetent. Man er opmærksom på, at for at opnå et fyldestgørende datasæt fra teamet, skal alle stemmer høres. Man veksler bevidst imellem individet og teamet.

Ligeværd

Ligeværd betyder i denne sammenhæng, at man er åben overfor, at alle har et perspektiv, som er værdifuldt, uanset om man er enig eller ej. Ingen perspektiver er bedre eller dårligere end andre. Forskellige perspektiver er bare forskellige. Man tror på, at der er visdom i de forskellige synsvinkler, og hvis man lytter til denne visdom, vil man få bedre resultater. At praktisere ligeværd er altså evnen til at se andres perspektiver som lige så gode eller dårlige som ens egne. Man ser hinan­den som ligeværdige voksne, og man forventer en balanceret magtrelation, gen­sidig respekt og fælles ansvar. Med den systemiske brille på betyder ligeværd, at alle stemmer i teamet er værdifulde og relevante og derfor bør høres.

Beslutningstagning

Gode beslutninger i selvstyrende teams kræver en stram struktur, og at beslut­ninger tages, hvor viden er; at det er tydeligt, hvem der må træffe hvilke beslut­ninger, hvordan beslutninger træffes, og at beslutninger træffes med afsæt i lige­værd og at se hele systemet, når det er relevant.

Eksperimenter

Et eksperiment er en afprøvning af noget i en afgrænset periode. Der måles lø­bende på eksperimentet, som efterfølgende evalueres, og man tager dernæst stil­ling til, om det skal implementeres fast eller for en længere periode. Eksperimen­ter er en metode til hurtigt og ufarligt at skabe forandringer og bedre resultater, særligt når der er meget nyt.

Roller og retningslinjer

En rolle beskriver noget, man skal gøre eller være. En retningslinje beskriver, hvordan man udfører bestemte opgaver, processer, workflows eller andet, hvor det giver mening at definere en retninglinje. En retningslinje kan med fordel defineres i samarbejde med de mennesker, som er berørt af retningslinjen, men i en detaljegrad, der gør det muligt at give 100% autonomi, til dem, der skal udføre opgaverne. I lærer at udføre retningslinjer til alle relevante områder. En retningslinje har altid en udløbsdato og en rollebeskrivelse er en retningslinje for at arbejde med roller, som siger noget om indhold og ansvar i en rolle. 

At arbejde med roller er en konkret og effektiv metode til at opnå en særlig adfærd, der støtter op om de op­gaver, der skal løses i teamet. De fleste virksomheder, der arbejder med selvsty­rende teams, arbejder også med roller til at fordele ansvar. Traditionelt ansætter man en person til at varetage en række opgaver på ubestemt tid, men med roller vender man processen på hovedet. Man forholder sig løbende til, hvilke roller der er nødvendige for at opnå teamets mål i en given periode. Der er altså en udløbs­dato på, og der bør ikke eksistere roller, som ikke er nødvendige for opnåelsen af teamets mål. Roller kan opstå og nedlægges i strukturen, men mennesker flyder ind og ud af roller. Det betyder, at man har flere roller med tilhørende rollebeskri­velser. Dette gælder for alle i teamet, også lederen, hvis man har sådan én. Nogle roller tildeles alle, og nogle roller er fordelt på én eller få i teamet. Det betyder, at roller kan bruges til at udvikle en adfærd, der hele tiden er relevant i forhold til målet. Roller er effektive til at skabe udvikling blandt medarbejderne, give større medansvar og at etablere en stærk kobling til mål og resultater.

Tillid

Tillid skabes, når vi kommunikerer med hinanden på en måde, så alle føler sig set og hørt, og så vi kan være åbne og ærlige. Her bliver vi nødt til at tro på lige­værd, og på at vores kollegaer har perspektiver og meninger, der er mindst lige så værdifulde og muligt rigtige som vores egne. Vi skal overholde de aftaler, vi laver i teamet, og hvis vi ikke gør, så skal vi kommunikere det tydeligt. Det skal være trygt at løbe en risiko og lave fejl.

Feedback og læringskultur

Feedback og læringskultur dækker bredt over evnen til at erkende fejl, lære af dem, og give hinanden feedback på en ordentlig måde. Så med andre ord: Når det ikke gik helt, som vi havde drømt om, hvordan bruger vi så den viden bedst muligt i fremtiden?

Lytte/nærvær

At lytte og være nærværende handler om at være til stede i samtaler og møder med andre mennesker og rent faktisk tage det ind, der bliver sagt, i stedet for at lytte for at fikse eller komme med den næste kloge udtalelse. At være til stede i en samtale kan skabe magi for begge parter. Fra en helt egoistisk vinkel vil du også få det bedre, hvis du er nærværende over for andre mennesker, fordi du vil føle dig som et godt menneske samtidig med, at den anden part føler sig set og hørt.

Transparens

Transparens handler om, at der er høj tydelighed i så meget som muligt. Hvorfor træffes hvilke beslutninger, og hvad bliver man selv og andre målt på? Hvordan går det økonomisk i virksomheden, og kender man både de gode og de dårlige tal? Et højt niveau af transparens er tryghedsskabende og kan øge den psykologiske tryghed og gøre det nemt at bidrage fagligt. Et lavt niveau af transparens vil ty­pisk føre til gætterier, konspirationsteorier og negative fortællinger og dermed lav psykologisk tryghed.

Omsorg

Omsorg er evnen til at have blik for, hvordan kollegaerne har det og til at passe på dem og sig selv efter behov. Det vil sige, at man hjælper hinanden og er opmærk­som på pressede kollegaer; at man udøver tydelig og kærlig kommunikation, skaber tryghed i sine relationer og tager ansvar for, at andre også har det godt.

Fejring og positivitet

Fejring og positivitet er vigtige elementer i et produktivt arbejdsliv og er evnen til at fejre små og store succeser og at lægge mærke til alt det, I udretter og skaber – samt at forsøge at se på hverdagen med lethed og positivitet.

Konflikt og uenighed

I den systemiske tilgang og i selvstyrende teams er konflikter uundgåelige og ses som en naturlig del af det at være sammen med mennesker med forskellige over­bevisninger og værdier. Man tror på, at man kan udvikle gode relationer, selvom der er konflikter undervejs. Man er nysgerrig på uenighed og andres perspek­tiver, og man forsøger at bygge bro imellem forskellige synsvinkler. Uoverens­stemmelser ses som vigtig information, der tilhører teamet og derfor bør lyttes til som væsentlige data for teamets fremdrift og mål. Man har en strategi til kon­fliktløsning, hvis almindelig dialog ikke kan løse konflikten, og man forsøger at løse irritationsmomenter, inden de bliver til regulære konflikter.

Forandring

Når man taler om forandring i det systemiske, refererer det til, at noget prøver at ske. Teams er i konstant forandring, og det er en naturlig proces, at vi som men­nesker møder nyt med modstand. I stedet for at forsøge at undgå modstanden og lukke ned for den, kan man med fordel tænke den som vigtig information, der bør tilgå systemet for en succesfuld forandring. En systemisk håndtering af for­andring er en effektiv metode til at sikre fremdrift i selvstyrende teams, selvom der er meget nyt.

Mål og fremdrift

At definere konkrete og meningsfyldte mål er afgørende for oplevelsen af, at teamet laver det rigtige, og at man rent faktisk er klar over, om man har nået sit mål. Den følelse af fremdrift, det giver, er afgørende for, at vi mennesker trives. Mål skaber ansvarlighed og mulighed for at måle en succes og er en effektiv me­tode til at skabe fokus. Et velfungerende selvstyrende team har skarpe mål som omdrejningspunkt, og man arbejder på at skabe den adfærd, der sikrer, at måle­ne bliver nået. Når man for eksempel arbejder med roller, spørger man: ”Hvilke roller har vi brug for for at nå vores mål?” Det spørgsmål giver ikke meget mening, hvis man ikke har veldefinerede mål.

Vidensdeling og koordinering

Uanset om man arbejder med selvstyrende teams eller i et klassisk hierarki, så er vidensdeling og koordinering på tværs af teams og afdelinger en udfordring. I et klassisk hierarki vil man ofte forvente, at lederen tager dette ansvar, men udfor­dringen er, at det sjældent er lederen, der ligger inde med den relevante viden. Målet, vi går efter, er at skabe en organisation, hvor relevant viden og informati­on flyder effektivt til de rigtige mennesker hurtigt. Derfor skal vi kende og opsø­ge de indbyrdes afhængigheder og den viden, der er relevant og nødvendig for at skabe gode resultater.

Møder

Møder bør være et rum, hvor vi kan forbedre vores arbejde. Vi opdager måske, at noget ikke fungerer eller bør opdateres, og så kan vi sætte det på agendaen til et møde. Møder er altså det samlingspunkt, hvor vi kan drøfte, hvordan vores ar­bejde bliver bedre. Forbedringerne kan være relateret til konkrete faglige udfor­dringer, relationer eller samarbejde. Et møde bør altid give en oplevelse af, at vi bidrager til at forbedre vores arbejde, og det er min erfaring, at det kræver en pæn portion struktur, forberedelse og bevidst facilitering at få succes med møder.

Håndbog

Uanset om I er et enkelt team eller en større del af en organisation, så anbefaler jeg, at I har en form for håndbog til at skabe overblik over, hvordan I arbejder med bogens værktøjer. En håndbog kan fungere som en slags partner til ansvarlighed. Når man dokumenterer, hvordan man arbejder eller ønsker at arbejde, så bliver det mere seriøst. I kan også bruge håndbogen til at beskrive alle de politikker, I har besluttet. Altså, hvordan jeres arbejde udføres.

Rekruttering og onboarding

Ved rekruttering af nye medarbejdere er det vigtigt at være tydelig med, hvordan man arbejder hos jer. Det vil sige, hvordan I arbejder med selvstyre, og hvad der forventes af medarbejderne i den forbindelse. At arbejde med selvstyrende teams kan være en konkurrencemæssig fordel, men det er vigtigt, at medarbejderen kan se sig selv arbejde sådan. Onboarding bør indeholde konkrete informationer om og træning i, hvordan man arbejder selvstyrende.

Leadinspire

Tina Gaarn Christensen er indehaver af Leadinspire og udbyder en række kurser og forløb for teams. Du kan læse mere om Leadinspire via linket her https://leadinspire.dk/om-leadinspire/og du kan se Tina Gaarn Christensens certificeringer nedenfor.