Selvstyrende team

TREND

Selvstyrende team

I dette blogindlæg vil jeg skrive om selvstyrende teams herunder hvad er et selvstyrende team? Hvorfor er selvstyrende team en god idé og hvilke elementer er vigtige for at få succes med selvstyrende team?

Hvad er et selvstyrende team?

Et selvstyrende team er et team, hvor noget eller det hele af ledelsen af teamet er uddelegeret og hvor medlemmerne i teamet har indflydelse på måldefinition, planlægning og udførelse af arbejdet.

Hvorfor selvstyrende team?

Hvor er det overhovedet interessant at se på selvstyrende team som et værktøj til gode relationer og resultater? Her er to trends og min egen liste af gode grunde.

En anderledes sammensat arbejdsstyrke

Der er en stærk tendens til at medarbejdere i højere grad er løst tilknyttet arbejdspladsen. I en artikel på Berlingske står følgende:

Ifølge en rapport fra McKinsey Global Institute lavet med udgangspunkt i tal fra Randstad udgør freelancere muligvis helt op mod 30 procent af arbejdsstyrken i USA og EU.

Seneste tal fra blandt andet Statista viser også, at hele 47 procent af den globale arbejdsstyrke består af freelancere/selvstændige, og World Economic Forum forudser, at der i 2035 vil være flere freelancere end fastansatte i USA. Om den stigning også sker i Danmark, er uvist, men med en verden, der er så mobil, global og sammenhængene, så vil det skifte i USA også give store udsving i Europa og Danmark.

Samtidig forventes traditionelle arbejdsmodeller og hierarkiske strukturer at blive udfordret af de nye virksomhedskonstruktioner, der er mere fleksible og tilpasningsdygtige. Du kan læse hele artiken her:

Fra funktionærer til økosystem: Sådan ser fremtidens medarbejdere ud (berlingske.dk)

Så hvordan sikrer en arbejdsgiver gode resultater og adfærd, når det ikke er egne medarbejdere? Jeg mener i høj grad, at selvstyrende teams kan være løsningen. Der er brug for værktøjer til hurtigt at skabe hurtigt at samle en gruppe relevante personer, skabe overblik, lave tydelige mål, håndtere høj kompleksitet og forandring og ikke mindst sikre, at de involverede medlemmer i teamet er motiverede og trives.

Fra industrisamfund til videnssamfund

Derudover er der relativ bred enighed om, at vi i høj grad har bevæget os væk fra et industrisamfund og henimod et videnssamfund, som blandt andet er karakteriseret ved at man håndterer kompleksitet ved hjælp af viden.

Relevante karakteristika for organisationer i videnssamfundet er stor tilpasningsevne, kreativitet, evne til at gribe muligheder, samarbejde, vedvarende udvikling og positiv indstilling til omgivelserne med maksimal motivation til at lære af og om omgivelserne og sig selv (Jordansen og Herløv Petersen, Selvstyrende teams, 2008)

I videnssamfundet er viden og vidensudvikling altafgørende for samfundets økonomiske vækst. Evnen til kreativitet og nytænkning er helt central, helst skabt i sociale miljøer (Florida 2005, Jordansen og Herløv Petersen 2008)

Selvstyrende team er velegnet til at skabe gode resultater og høj trivsel i et videnssamfund.

Andre gode grunde

Jeg mener, at der udover de to trends nævnt ovenfor er flere gode grunde til at kigge henimod selvstyrende teams:

 

  • Man uddelegerer opgaver og beslutningskompetence til teamet og/eller medarbejderne. Hermed træffes typisk bedre beslutninger og der tages større ansvar for beslutningerne, fordi man har taget dem selv. Teamets ressourcer og kompetencer bringes bredt i spil. Beslutninger er truffet på et bedre grundlag, når beslutningerne træffes af de mennesker, der har størst viden.
  • Man undgår flaskehalse hos lederne, der ofte er optaget af mange møder.
  • Det er muligt at handle hurtigt på nye situationer og ny viden, når beslutningerne kan tages lokalt.
  • Man kan øge trivslen markant og styrke kreativiteten.
  • Værktøjer til selvstyrende teams er en ufarlig måde at arbejde på. Der er ganske enkelt ikke mange ulemper ved værktøjerne.

Hvad skal der til for at få succes med selvstyrende team?

Jeg mener, at det er vigtigt, at medlemmerne i et selvstyrende team har en værktøjskasse til at skabe og udvikle følgende:

  1. Det selvstyrende team skal have et fælles formål. Det vil sige, at medlemmerne i teamet skal være relevante for løsningen af opgaverne og medlemmerne skal føle, at det er meningsfyldt at være medlem af teamet
  2. Teamet er afhængigt af roller for at være velfungerende. Læs mere om roller nedenfor.
  3. Tillid/psykologisk tryghed er fundamentet for at skabe et velfungerende selvstyrende team
  4. God kommunikation er altafgørende for kunne skabe en god selvledende adfærd i teamet. Herunder at man hele tiden vurderer hvilke typer af samtaler, der er relevante at have for/i teamet og at denne kommunikation er inkluderende og opfylder kravet om dybdedemokrati. Dybdedemokrati betyder, at alle stemmer i teamet er vigtige og relevante for teamets succes og derfor skal de høres
  5. Løbende eksperimentere med alle elementer for at optimere succes
  6. Løbende opfølgning på indsatser, adfærd og resultater.

Roller i selvstyrende team

I mit arbejde med teams er roller en konkret og effektiv metode til at opnå en særlig adfærd, der støtter op om de opgaver, der skal løses i teamet. Jeg anbefaler generelt, at man har en meget fleksibel tilgang til roller og at de kan rotere relativt ofte. Når det er sagt, så er det allervigtigste, at man går i gang og er villig til at prøve sig frem.

Inden jeg deler, hvordan jeg arbejder med roller, får du lidt inspiration fra den hollandske non-profit virksomhed, Buurtzorg, der arbejder med hjemmesygepleje.

Buurtzorg

Buurtzorg er en efterhånden temmelig berømt virksomhed, som arbejder med hjemmesygepleje i Holland. De er lykkes med at skabe hjemmesygepleje i høj kvalitet og til en væsentlig lavere omkostning end sammenlignelige virksomheder og organisationer. En række kommuner i Danmark arbejder også på at implementere Buurtzorg-modellen. De arbejder med selvstyrende team og herunder også roller.

Her er et lille uddrag fra bogen Corporate rebels, (Køb bogen hos Saxo her), der beskriver, hvordan de i Buurtzorg arbejder med roller.

Nursing team decide what needs to happen and how is responsible. This is determined not by job description but by competence. Each team member has a clear description of their roles, and each role includes multiple tasks. They have defined seven roles:

  • Nurse – no need for explanation
  • Caretaker – responible for office matters
  • Rapporteur – monitors the team´s productivity.
  • Developer – ensures knowledge-sharing and adequate communication.
  • Planner – scheduling
  • Team player – ensures positive relationships and challenges the status quo.
  • Mentor – responsible for introducing new team members, onboarding, and coaching.

Each team member must fulfill the role of the nurse. The other six roles are assigned according to interests and talent. The roles rotate, but not too often (Corporate Rebels, 2019. Side 187-188).

Rollerne hos Buurtzorg går på skift hver 6 til 12 måned.

Buurtzorg har defineret en række roller som gælder for de fleste selvstyrende teams i virksomheden, som de i teamet selv fordeler efter kompetencer/talenter. Ovenstående er det jeg kalder ydre roller, som beskriver en funktion. Jeg arbejder også med indre roller, som repræsenterer en ønsket adfærd i en given periode.

Arbejde fleksibelt med roller

I nogle tilfælde vil det give god mening at definere faste roller på tværs at mange teams ligesom Buurtorg, men jeg mener, at mange teams med fordel kan arbejde mere fleksibelt med roller, fordi de er i konstant forandring og opgaveløsningen vil ændre sig over tid.

 Roller defineres, fordeles og evalueres af teamet selv med afsæt i de resultater, der skal skabes i en given periode.

Jeg ser roller som et fleksibelt redskab til at fokusere på ønsket adfærd og opgaveløsning i et team. Roller defineres og fordeles i en kort, given periode og det skal være tydeligt, hvornår rollen ‘udløber’ og evalueres. Jeg anbefaler normalt en 3 måneders periode, som er lang tid nok til at skabe resultater med rollerne og kort tid nok til, at rollerne er aktuelle og i fokus, men tidsrammen skal selvfølgelig give mening for teamet.

Ydre og indre roller

Man skelner imellem ydre roller og indre roller. Begge typer roller påvirker gruppens adfærd, og rollerne tilhører gruppen og ikke individet.

Ydre roller (Den funktion de opfylder, opgave og jobbeskrivelser)

Eksempler: Chauffør, student, kok, den der tjener penge, budgetansvarlig

Ydre roller tilhører systemet. Der kan opstå udfordringer, når en person bliver lig med en rolle. I virksomheder er det vigtigt, at rollen er tydelig. Nogle gange er rollen så tæt relateret til en persons kompetencer, at det ikke er muligt at give rollen til en anden i systemet.

Indre roller (Opretholder den følelsesmæssige funktion af relationen)

Eksempler: Igangsætter, visionær, forstyrrer, afstandsskaber, forfølgeren, plejeren

Ligesom en relation har ydre roller, så har en relation også følelsesmæssige behov eller funktioner, som skal mødes, for at relationen kan regulere sig selv.

Roller er en simpel metode til at skabe ønsket adfærd, men metoden kræver også fokus og vedholdenhed.

Når jeg afdækker roller med et team første gang, stiller jeg følgende spørgsmål:

Hvilke ydre (funktionelle) roller har vi brug for de næste tre måneder for at skabe de ønskede resultater og nå vores mål?

Hvilke indre (følelsesmæssige) roller har vi brug for de næste tre måneder for at skabe de ønskede resultater og når vores mål?

Teamet definerer og udvælger selv de vigtigste roller og de fleste teams kan så selv løbende følge op og gentage processen efter de tre måneder.

Du kan læse mere om de fem grundprincipper jeg arbejder med i selvstyrende teams, som er med afsæt i systemteori https://leadinspire.dk/fra-mig-til-os/

Det er nemt at komme i gang

I min research til min bog om selvstyrende team, har jeg læst om mange forskellige virksomheder, der i større eller mindre grad har implementeret selvstyrende team. Fælles for dem alle er, at de konstant eksperimenterer og justerer måden de arbejder på. Man skal derfor ikke forvente, at man bare implementerer en ny metode og så er det ’done’. Den gode nyhed er dog, at man kan gå i gang med det samme med meget små skridt. Du behøver ikke en ny organisering eller tilladelse fra din nærmeste leder for at implementere elementer i selvstyrende teams og dermed opnå de positive resultater, som selvstyrende teams kan give.

De fleste teams jeg arbejder med, har implementeret værktøjerne til selvstyrende teams i en klassisk organisering og det er dermed ikke hele virksomheden, der arbejder med selvstyrende teams. Man kan altså komme i gang i dag og begynde med basisværktøjer, der skaber en mere selvstyrende adfærd i teamet.

Hvis du er nysgerrig på, hvad andre har gjort, så kan du høre denne Morten Münster podcast med Ann Christina Matzen Andreasen, som er virksomhedsleder i Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret i Gentofte Kommune (JAC), som bl.a. er blevet kåret til Europas Bedste Offentlige Arbejdsplads tre år i træk. JAC har givet medarbejdere mandat til at træffe de fleste beslutninger (det er podcast nummer 88 på listen via linket)

https://mortenmunster.com/podcasts/

Værktøjer til selvstyrende team

HVis du gerne vil læse mere om de værktøjer jeg anvender til selvstyrende teams, så kan du købe bogen – Hvad nu hvis din kollega var en guldskovl.- En guide til fællesskab, fokus og tillidsfulde teams. Her har kapitlet om teamdynamik en beskrivelse af de 5 grundprincipper indenfor systemteori.

Bogen kan også købes i din yndlingsboghandel.

Hvad nu, hvis din kollega var en guldskovl bog

Ja tak, jeg vil også implementere selvstyrende team

Kontakt mig endelig via formularen nedenfor, hvis du er nysgerrig på, hvordan du kan implementere selvstyrende teams hos dig.